miércoles, 2 de septiembre de 2009

FRIGERIO, Actores, instituciones y conflictos

FRIGERIO, POGGI  y otros (1993) “Las instituciones educativas.  Cara y Ceca.  Elementos para su gestión”.  Buenos Aires. Ed. Troquel. Págs. 55-69

Actores, instituciones y conflictos

G. FRIGERIO - M. POGGI

  1. LA RELACIÓN DE LOS ACTORES CON LA INSTITUCIÓN
  2. ACTORES Y PODER
  3. ACTORES Y CONFLICTOS

3. l. Lo previsible, lo imponderable

3.2. El posicionamiento de los actores frente a los conflictos

3.3. Instituciones educativas y conflictos

 

La negociación ocupa un lugar importante en la cultura institucional de concertación y en una gestión profesional. Desde esta perspectiva, las instituciones no son consideradas como máquinas o mecanismos de relojería en los cuales somos un engranaje o una parte más, sino como permanentes construcciones de las que seremos simultáneamente arquitectos y habitantes. Es decir, como actores que en nuestra relación con otros y con las instituciones construimos la cotidianeidad, nos relacionamos de modos distintos frente a la ley, desarrollamos diversas modalidades frente a las zonas de incertidumbre, tenemos un poder. Este reconoce distintas fuentes, conlleva conflictos y requiere una negociación para su gestión, temas a los que nos referiremos en este capítulo.

1. La relación de los actores con la institución

Toda nuestra vida transcurre en instituciones: algunas constituyen un pasaje obligado para nosotros (la familia, la escuela, etc.); otras son de pertenencia voluntaria (sindicatos, clubes, partidos políticos). Precisamente una característica de las sociedades modernas es que las redes institucionales se multiplican, diversifican y complejizan.

Sabemos que las instituciones se inscriben en el campo individual dejando sus marcas y sus huellas y que, por nuestra parte, las vamos moldeando en un trabajo cotidiano. Podemos decir que individuo e institución se requieren y construyen mutuamente en un vínculo de permanente intercambio.

Veamos ahora, más allá del tipo de institución, más allá de que nuestra pertenencia sea voluntaria u obligada, independientemente de que se trate de instituciones de trabajo o recreativas: qué es aquello que caracteriza la relación de cada sujeto con la institución? 0, en otros términos: ¿qué es lo peculiar, propio de la relación entre cada uno de nosotros, como actor, y la institución?

Para responder, debemos recordar que una de las acepciones del término institución remite a todo lo que está establecido, reglamentado, es decir que nos reenvía a norma, regla y ley.

¿Qué dice el diccionario de estas palabras?

Norma: "modelo a que se ajusta una fabricación; regla".

Regla: "principio; pauta; disciplina".

Ley: "regla obligatoria o necesaria; estatuto o condición para algo. Proviene del latín ligare: ligar".

Las distintas acepciones nos remiten a su vez a diferentes cuestiones. Por una parte, a la ligazón necesaria que determina, de hecho, que estamos “sujetados” a las instituciones. Por otra parte, los contenidos de las definiciones nos recuerdan las cuestiones del disciplinamiento, entendido como la regularización o normalización de los comportamientos de los sujetos, que se propone cada institución.

Es importante tener presente la necesidad de las reglas y no dejarse "impresionar” por ocasionales connotaciones negativas. Sería difícil, o imposible, pensar las instituciones, así como las sociedades, sin leyes o normas que organicen las relaciones de los sujetos entre sí. Los niños saben de esto, seguramente de una manera más intuitiva que teórica, ya que cuando juegan lo hacen a partir de convenir reglas y reglamentos. Así, por ejemplo, delimitan "la cancha"; establecen lo prohibido o definen lo aceptable; distribuyen roles; señalan las transgresiones; fijan espacios y tiempos. Luego, disfrutan del juego, que es posible gracias a las reglas.

En las instituciones son necesarias las reglas que abren el espacio para que se pueda cumplir con la función específica.

Hablamos de la necesidad de las reglas, pero decimos que éstas no se justifican por sí mismas sino en la medida que favorecen, facilitan y hacen posible la realización de una actividad significativa. De lo contrario, estaríamos reivindicando un "reglamentarismo" vacío, del que en numerosas ocasiones nos hemos quejado.

Por otra parte es necesario señalar que en la relación que establecemos con la ley se entretejen aspectos objetivos y subjetivos. ¿Qué significa esto?

Los aspectos objetivos, son aquellos que se refieren a "la letra" de la norma tal como está formulada. Pero ocurre que cada uno de nosotros a partir de un universo de representaciones que influyen en la manera en que internalizamos "esa letra", la entendernos de un modo u otro, la valoramos con matices. Por lo cual decimos que intervienen aspectos subjetivos en la relación con la ley.

Objetiva y subjetivamente, la ley tiene un doble carácter. Por un lado, delimita las prohibiciones, aquello que no está permitido; es decir impone, constriñe, reprime. Por el otro, ofrece seguridad y protección.

Este doble carácter, restrictivo y protector a la vez, es lo que nos permite afirmar que en la base de la relación de los actores con la  institución se halla presente siempre la ambivalencia. Esto determinará en nosotros una ambigüedad, la que nos llevará, por momentos, a sentirnos atraídos por las instituciones y, en otros, a sentir rechazo por ellas.

Uno u otro carácter puede estar, además, "exagerado" o "sobredimensionado" por nuestras representaciones acerca de la ley.

En el corazón de la relación de los actores con la institución se encuentran movimientos simultáneos y contradictorios de atracción - repulsión.

Estos movimientos de atracción y repulsión pueden relacionarse con otra tensión, la que se establece en toda institución entre zonas de certidumbre e incertidumbre.

Las leyes y las normas tienen el propósito de volver previsibles los comportamientos de los actores, es decir de establecer zonas de certidumbre. Pero como no es deseable ni posible prever el conjunto de conductas requeridas para el desempeño de cualquier rol, las normas siempre dejan zonas de incertidumbres.

Como equipos de conducción debemos interrogarnos acerca de las zonas de incertidumbre que generamos. Para cada actividad es necesario el mínimo de certezas que nos aseguren el encuentro con otros y la realización de la tarea. Por supuesto en el interior de ese marco siempre quedarán espacios abiertos e intersticios para la libertad de los actores quienes, por otra parte, logran muchas veces sorprendernos con la utilización de las zonas de certidumbre y de incertidumbre.

Sintetizando, las estructuras y reglas, "al tiempo que definen los sectores en que la acción es más previsible y que organizan procedimientos más o menos fáciles de controlar, crean y circunscriben zonas organizativas de incertidumbre que los individuos o los grupos tratarán simplemente de controlar para utilizarlas en la consecución de sus propias estrategias y alrededor de las cuales se crearán, por ende, relaciones de poder”.

Certezas, incertidumbres, espacios de libertad, todos estos términos están vinculados al tema del poder.

2. Actores y poder

Las conceptualizaciones sobre el poder y la importancia que se le asigna en las instituciones son sumamente diversas. Incluso en las teorías clásicas se prefería jerarquizar el concepto de autoridad por sobre el de poder.

Desde nuestro punto de vista constituye un concepto central. Pensemos cuántas situaciones institucionales involucran este concepto: "tener el poder", "someterse a él", "delegarlo", "tomar el poder", etc. A veces está positivamente valorado; otras veces su sola enunciación despierta rechazo. Frases como "el que manda", "el que tiene la manija", "el que lo sabe todo" suscitan temor, respeto o rechazo. ¿Qué entendemos por poder? A veces está relacionado con los lugares formales y en particular con las cúpulas de las instituciones organizadas piramidalmente. Sin embargo el poder no siempre está allí. Las redes informales de una institución dan cuenta de cómo se ha distribuido o concentrado el poder en las prácticas cotidianas de la institución.

Podemos decir que un actor o grupo de actores posee poder cuando tiene la capacidad de hacer prevalecer su posición o enfoque en la vida institucional, de influir en la toma de decisiones, obtener reconocimiento, espacios, recursos, beneficios, privilegios, cargos, o cualquier otro objetivo que se proponga.

Que unos sean conscientes del poder que tienen, que lo busquen y hasta lo acumulen no quiere decir, sin embargo, que los demás actores están desprovistos de poder. En efecto, cada tino tiene siempre la posibilidad -"el poder"- de desempeñar su rol con mil matices. Todos conocemos el poder de los otros, sufrimos a veces de aquéllos de quienes depende la limpieza, que pueden hacer bien o a desgano su tarea; de la impuntualidad, ese poder de no cumplir con los horarios formales o de cumplirlos formalmente pero sin llenarlos de tarea sustantiva; del poder del preceptor; del portero; del de la asociación cooperadora; etc.

El poder remite a las relaciones de intercambio entre los actores institucionales.

Crozier y Friedberg afirman que "las características estructurales (...) delimitan el campo de ejercicio de las relaciones de poder entre los miembros de una organización y definen las condiciones en las que éstos pueden negociar entre sí. Son las restricciones que se imponen a todos los participantes”.

Es necesario considerar que el poder es consustancial con las relaciones sociales y por ende institucionales. No tiene existencia por sí mismo sino en una red de relaciones y supone la potencialidad de prescribir o prohibir las conductas de los actores.

Por otra parte, el poder puede basarse en distintas fuentes, como veremos más adelante, y adquirir distintos grados de legitimidad.

Pensar las relaciones de intercambio asimétricas implica reflexionar acerca de los clivajes presentes en las instituciones para poder trabajar en las articulaciones respectivas.

El término clivaje proviene de la química y designa, en los cristales, los distintos planos o zonas donde la unión de los átomos se vuelve más débil. Es decir, que esas zonas se constituyen en posibles planos de ruptura o fractura.

Las instituciones están atravesadas por diferentes clivajes. Un primer clivaje es aquél que separa a los agentes de los usuarios. Entendemos por agentes a quienes se dicen representantes de la institución, es decir aquellos que "hablan en su nombre" y dicen defender sus intereses. De hecho, son representantes de la institución y, en su mayor parte, de los intereses de la misma. Los usuarios, por su parte, están constituidos por el grupo de actores a quienes se intenta imponer la disciplina (norma, ley) institucional.

Sería ingenuo suponer que tanto el grupo de los agentes como el de los usuarios son grupos homogéneos. En el interior de cada uno de ellos podemos encontrar nuevos clivajes. Estos se cruzan y entrecruzan y pueden llegar, ocasionalmente, a hacer de la institución un verdadero campo de enfrentamientos.

¿Cuáles son algunos de los planos de clivaje comunes en las instituciones educativas? El que se puede llegar a establecer entre equipos de conducción y docentes, o bien entre distintas áreas, entre equipos de conducción y coordinadores de áreas, entre éstos y los docentes.

Los modos particulares en que en cada institución aparecen los clivajes y cómo se posicionan los actores frente a los mismos, configurará distintas redes de poder.

¿Por qué es importante este enfoque?

Si un director desconoce estos aspectos de la vida institucional, los mismos pueden transformarse en obstáculos para la realización de proyectos educativos centrados en la dimensión pedagógico - didáctica. En cambio, cuando un director reconoce las zonas de clivaje de su institución puede desarrollar acciones que tiendan lazos, puentes que aseguren articulaciones en esos lugares de fractura potencial.

Los clivajes institucionales están relacionados con el hecho que en cada institución, cada actor y grupo de actores, hace uso de una fuente de poder. Crozier y Friedberg, afirman que las fuentes de poder se relacionan con las zonas de incertidumbre cuyo control procuran los actores para ampliar sus márgenes de libertad.

¿Cuáles son las posibles fuentes de poder? Distintos autores han puesto el énfasis en diferentes fuentes:

  • el conocimiento de la normativa;

- la posesión de medios de sanción, ya sea de recompensa o castigo; - la posesión de los recursos económicos;

- el manejo de los medios de control de los recursos; - el acceso a la información;

- el control de la circulación de las informaciones;

- el control de las relaciones con la comunidad en la que está inserta la escuela;

- la legitimidad que emana de la autoridad formal;

  • la competencia técnica o el grado de "expertez".

Aunque habitualmente se recurra al uso de distintas fuentes de modo combinado, deseamos detenernos en la última que mencionamos, ya que creemos que tiene un papel importante en las instituciones educativas.

Retomando la competencia técnica como fuente de poder, hacemos referencia con ello a la destreza, pericia, maestría en alguna materia, que en el caso de las instituciones educativas adquiere distintos matices según cuál sea el tipo de actores a los que nos refiramos.

¿Para qué pensar estas cuestiones?

Porque son necesarias para conducir a la institución hacia el cumplimiento de su contrato con la sociedad. En ese camino será necesario resolver los conflictos propios a la vida institucional.

3. Actores y conflictos

La temática del conflicto constituye una preocupación central para quienes ocupan cargos de conducción y para algunas posturas teóricas actuales (Crozier; Friedberg; Touzard) ya que los conflictos inciden de forma determinante en la conducta de los miembros en las organizaciones y en el grado de eficiencia institucional.

¿Qué hacer con los conflictos sabiendo que son propios de la vida (personal, grupal, institucional)? ¿Podemos negarlos, ignorarlos? Reaparecerán, inevitablemente, a veces "disfrazados" o desplazados.

En toda institución el conflicto es inherente a su funcionamiento, es parte de su propia dinámica.

Tratemos de poner en orden un tema que, en general, nos desordena. Reconozcamos que los individuos y grupos presentan intereses que, en más de una ocasión, se contraponen entre sí o con los objetivos de la institución de la que forman parte.

Los actores desarrollan, consciente e inconscientemente, una serie de estrategias para las cuales utilizan los recursos institucionales a los que tienen acceso y sobre los que ejercen algún control, con el fin de obtener satisfacción a sus deseos y necesidades, individuales o profesionales.

La confluencia de múltiples estrategias en cada institución configura distintas escenas y desencadena nuestra inquietud y preocupación: ¿cómo hacer para conciliar, cómo gestionar la diversidad?

De acuerdo a la distribución de los recursos que se da en el interior de la organización, la capacidad de ésta para satisfacer los intereses o sustituirlos por otros, las características de la cultura institucional y los modos en que históricamente se han resuelto las diferencias, las instituciones y sus conductores tendrán más o menos posibilidades de controlar, desviar o resolver los focos conflictivos y de generar un clima de cooperación hacia el cumplimiento del contrato escuela sociedad.

Para ello, puede serles de utilidad tener algunos elementos más para comprender esta cuestión.

3. 1. El carácter de los conflictos: lo previsible, lo imponderable

En primer lugar podemos agrupar a los conflictos, según su carácter, como previsibles o imponderables.

Consideraremos previsibles a aquellos conflictos recurrentes en las instituciones: es decir que podemos anticipar su aparición. Estos conflictos suelen alterar el funcionamiento de la cotidianeidad, pero no necesariamente conllevan o aportan alguna novedad. Podemos pensar, por ejemplo, aquellos relacionados con los planos de clivaje. Otros resultan de las zonas de incertidumbre dejadas, en ocasiones por las normas, sobre las que los actores despliegan una variedad no siempre coincidente de interpretaciones.

Entenderemos, en cambio, por imponderables a aquellos conflictos que "hacen irrupción" y son novedosos en las instrucciones. Pueden adquirir un carácter retrospectivo, es decir formular un deseo de retorno a momentos previos de la historia institucional o, por el contrario, un carácter proversivo, o sea proponer un proyecto innovador para la institución.

En ambos casos, si bien los conflictos son inherentes a la vida institucional, la sobreabundancia, persistencia o simultaneidad de conflictos en relación con las actividades sustantivas de la escuela, pueden ser riesgosos para las instituciones. De aquí la importancia de reflexionar sobre cómo conducir aquéllos reiterativos y desgastantes, para evitar que dificulten la actividad específica de la escuela.

 

3. 2.  El posicionamiento de los actores frente a los conflictos

Para tratar de hacer de los conflictos una fuente de aprendizaje, debemos indagar sobre el posicionamiento de los actores frente a ellos. Podemos mencionar cuatro grandes figuras o modalidades:

  1. El conflicto es ignorado

En esta figura incluimos problemas o dificultades que no se representan como tales para los actores institucionales. Ejemplo de ello serían, en algunos establecimientos educativos, algunas cuestiones como la repitencia, la deserción, el desgranamiento, la calidad de los aprendizajes en los alumnos, etc., aspectos que no siempre son concebidos como conflictos y mucho menos se buscan algunas vías para su resolución.

 

b) El conflicto se elude

En segundo término, encontramos instituciones en las cuales el conflicto es percibido como tal por los actores pero se evita que aparezca claramente explicitado. Es habitual percibir, entonces, situaciones de malestar y encontrar comunicaciones que circulan por los canales informales de comunicación, bajo la forma de rumores, "chismes", etc.

  1. El conflicto se redefine y se disuelve

No en todos los casos es posible o factible resolver los problemas o dificultades que se presentan, pero sí tender a la disolución del conflicto. En esos casos, es importante reconstruir el contexto en el que nos encontramos ya que, si lo modificamos, el conflicto puede evolucionar y disolverse. El problema pierde la importancia que tenía, deja de obstaculizar la tarea y la situación evoluciona. Esto es factible cuando personas o grupos se reúnen y establecen acuerdos acotados en función de ciertas objetivos compatibles. El conflicto no se resuelve, pero se aprende a operar a pesar del mismo, porque el contexto se ha modificado.

También podrían incluirse en este punto aquellos conflictos que, en realidad, se generan fuera del establecimiento escolar, pero que de algún modo aparecen como "síntoma" en el interior del mismo. Si bien no pueden resolverse, porque las causas que los originan no son intrainstitucionales, pueden clarificarse las razones de su emergencia en la escuela y, con ello, disolverse.

  1. El conflicto se elabora y se resuelve

Desde este enfoque es necesario tener en cuenta que muchos de los conflictos se "construyen", entrelazándose en ellos situaciones de poder. Por ello, analizar los procesos de esta construcción, plantearlos, negociar y tomar decisiones, consensuadas según el contexto, serán las acciones prioritarias a las que se confrontarán los equipos de conducción, si es su propósito la resolución del conflicto.

Del análisis de los conflictos y de la reflexión acerca de cómo fueron tratados, es posible construir situaciones de aprendizaje institucional. Para ello sería importante considerar los siguientes aspectos:

- reconocer cuáles son los conflictos más comunes o habituales que se despliegan en cada institución, como también anticipar los conflictos potenciales;

- analizar retrospectivamente los modos de responder de cada uno de los actores frente a los conflictos, ya que es usual desarrollar respuestas habituales frente a los mismos;

- anticipar y diseñar cursos de acción alternativos, es decir construir otros modos de respuesta que impliquen un mayor grado de flexibilidad y creatividad en nuestro accionar; para ello es importante:

- poder plantear los conflictos como problemas, evitando la construcción de dilemas;

- considar que todas las perspectivas son "reales "para sus protagonistas. Cuando los actores nos relatan un conflicto lo hacen siempre desde una perspectiva en la que se enmarcan, la que constituye "su" realidad.

"Mientras más claramente pueda usted identificar sus res- puestas habituales y las alternativas posibles, mejor preparado estará para manejar más eficazmente los conflictos. Un conocimiento similar de sus colegas le ayudará a prever y planificar mejores respuestas." (Batley, 1991).

Es necesario aclarar que, si bien es común que los actores desarrollemos respuestas con un cierto grado de estabilidad, éstas varían con el tiempo, el carácter de mayor o menor urgencia de la situación y el tipo de interacción con otros patrones de respuesta desplegados por otros actores.

3. 3. Instituciones educativas y conflictos

 

Otro lugar para pensar los conflictos es el que resulta de adentrarnos en las peculiaridades de las instituciones educativas. Allí podremos encontrar cuanto menos cuatro tipos de conflictos: los relativos a la pluralidad de pertenencias, los que se producen entorno a la definición del proyecto institucional, aquellos que se producen alrededor de la operacionalización y concreción del proyecto educativo y los que se generan entre la autoridad formal y la funcional.

a) Conflictos en torno a la pluralidad de pertenencias

Algunos de los conflictos que encontramos en las escuelas están relacionados con la pluralidad de pertenencias de sus actores.

El concepto de pluralidad de pertenencias nos será útil para comprender algunas de nuestras dificultades cotidianas.

Entendemos por  pluralidad de pertenencia al hecho de formar parte simultáneamente, dentro del mismo sistema, de distintos establecimientos, desempeñando distintos roles, a veces en distintos niveles o modalidades.

En el interior mismo del sistema educativo es usual la pluralidad de pertenencias: concurrimos a diferentes establecimientos, en los cuales solemos, además, desempeñar distintos roles. Así, por ejemplo, es habitual que el mismo actor esté desempeñando tareas como docente en un instituto de formación terciaria en un turno, y que sea parte del cuerpo de conducción de un establecimiento de nivel medio en el otro. También ocurre que desempeñe, en el mismo nivel del sistema, cargos docentes y de conducción. La pluralidad de pertenencias en el sistema educativo suele ser una fuente de conflicto. Esto se manifiesta de diversas maneras, según los actores y las instituciones. Entre los primeros constataremos distintos grados de identificación, adhesión y pertenencia según factores tales como: la posición del actor en el establecimiento, la historia o el trayecto de cada uno en el interior de ese establecimiento y en otros, la identificación mayor o menor con el proyecto institucional, la coincidencia o contradicción entre los objetivos institucionales y los del actor, etc. En lo que concierne a las instituciones encontraremos distintas modalidades, existen aquellas escuelas que llevan a cabo verdaderas políticas internas para desarrollar el grado de pertenencia de sus actores, que explicitan y reiteran consignas y encuadres, que convocan a la participación para lograr consenso en materia de convivencia institucional, que generan espacios institucionales para el encuentro e intercambio, como existen otros establecimientos que no promueven la integración ni la pertenencia de los actores. Tener presente la noción de pluralidad de pertenencias es tener en cuenta el necesario reacomodamiento de cada actor cuando va de un establecimiento a otro y debe desempeñar otro rol. No se trata de cambiar de vestimenta y libreto, también se han transformado el escenario, los otros actores, etc. El reacomodamiento puede facilitarse si se establecen claramente los contratos institucionales.

La explicitación de los contratos, es decir de los términos en los que se define el vínculo de cada actor con la institución, facilita la reacomodación que exige la pluralidad de pertenencias institucionales en el seno del sistema educativo.

En los contratos cada docente debería encontrar respuestas, a veces escritas y definidas como términos de referencia, otras veces verbalmente expresadas, a precintas claves como:

- ¿Qué se espera de mí en esta institución?

- ¿Cómo diseño mí proyecto pedagógico para el curso ... en función de esas expectativas?

- ¿Qué espero de mis alumnos?

- ¿Cómo será evaluada mi tarea?   ..... etc.

 

b) Conflictos en torno a la definición del proyecto institucional

Abordaremos ahora un punto que seguramente es conocido. Muchas veces en las instituciones educativas los directivos "sufren" estos conflictos.

Las concepciones más recientes que abordan las instituciones han destacado la presencia y coexistencia de múltiples objetivos, ya sea coincidentes, ya sea contradictorios entre sí. El hecho deviene no sólo de la convivencia de diferentes actores con objetivos personales propios en relación a la institución, sino por la pluralidad de exigencias y requerimientos del entorno hacia el establecimiento. Esto se constituye en una fuente potencial de conflictos que puede expresarse en obstáculos en la definición de prioridades y en dificultades para el diseño de las acciones necesarias a realizar en el marco del proyecto institucional.

Los conflictos de objetivos se reactualizan anualmente con la elaboración de la planificación institucional y exigen algunas reflexiones.

En muchas ocasiones, estos conflictos se traducen en conflictos de grupos. Es importante ponderar entonces cada uno de los intereses, expectativas y necesidades, tratando de respetar e integrar cada uno de los diversos grupos, pero sin perder de vista el alcance de las esferas de acción e influencia de cada uno y, fundamentalmente, sin dejar de lado el contrato escuela - sociedad.

También es importante reconocer los márgenes de libertad de los actores para operar en el interior del establecimiento, pero esclareciendo el legítimo campo de acción de cada grupo, sin sobrevalorar ni subvaluar a unos respecto de otros.

 

c) Conflictos en torno a la operacionalización y concreción del proyecto educativo

Una vez ponderados y establecidos algunos acuerdos sobre los objetivos del proyecto institucional, lo cual exige negociaciones y concertación entre los grupos de actores, otra fuente de conflicto se puede generar cuando éstos deben ser traducidos en objetivos más operativos, especificación de tareas, funciones y responsabilidades, las acciones concretas y estrategias a efectuar; aspectos que precisan el proyecto y la identidad del establecimiento educativo.

De alguna manera pueden entrar en colisión actores encargados de la planificación, los sistemas de información y control porque los objetivos condicionan fuertemente las estructuras, procesos y líneas de acción de una institución.

Cotidianamente los equipos de conducción viven resistencias o, por el contrario, adhesiones indiscriminadas; unas y otras obstaculizan las readaptaciones y dificultan, o no admiten, los reajustes. Nuevamente, temas claves para la gestión serán: consenso, conciliación, negociación, palabras casi mágicas para abordar los conflictos que se susciten.

Un aspecto importante a considerar en este punto son los conflictos que pueden aparecer durante la concreción del proyecto, a partir de la convivencia entre diferentes actores en la cotidianeidad institucional; así, cuestiones relacionadas con la disciplina, con el manejo de las relaciones interpersonales derivados de la definición ambigua de tareas, constituyen algunos ejemplos posibles de situaciones que pueden ser abordadas como conflictos institucionales.

 

d) Conflictos entre la autoridad formal y la autoridad funcional

Indirectamente, este tipo de conflictos ya ha sido abordado al tratar los conceptos de poder y de zonas de incertidumbre. La diversificación y diferenciación de estructuras, así como la especialización funcional, constituyen características sobresalientes de las instituciones, resultado de la complejidad de las mismas.

Los actores asumen en la estructura de la organización múltiples funciones especializadas, denominadas por algunos autoridad funcional. Entre ésta y la autoridad formal (aquélla cuya legitimidad emana de las normas prescriptas) se generan tensiones y se potencializan conflictos. Este tipo de conflictos tiende a relativizarse a medida que las autoridades formales pueden legitimar su posición fortaleciendo su saber experto.

El saber experto y la especificidad de las instituciones educativas son piezas claves para una resignificación o refundación del contrato entre la escuela y la sociedad.

Para trabajar juntos sobre saberes y prácticas lo invitarnos a leer la otra "cara".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

FRIGERIO, POGGI  y otros (1993) “Las instituciones educativas.  Cara y Ceca.  Elementos para su gestión”.  Buenos Aires. Ed. Troquel. Págs. 27-33

 

 

2.2. Algunas categorías para analizar el analizador: las dimensiones del campo institucional, el tipo y el carácter de las tareas.

Intentaremos ahora proponer algunos modos posibles para ordenar el conjunto de actividades que usted ha consignado en su agenda.

a - Las dimensiones del campo institucional

Entendemos por campo "el conjunto de elementos coexistentes e interactuantes en un momento dado .... un campo es siempre dinámico, se reestructura y modifica permanentemente. Podemos diferenciar, dentro de un campo, distintas sub-estructuras: “las dimensiones". Distinguiremos cuatro.

La dimensión organizacional es el conjunto de aspectos estructurales que toman cuerpo en cada establecimiento educativo determinando un estilo de funcionamiento. Pueden considerarse dentro de esta dimensión las cuestiones relativas a la estructura formal: los organigramas, la distribución de tareas y la división del trabajo, los múltiples objetivos presentes, los canales de comunicación formal, el uso del tiempo y de los espacios. También deben incluirse los aspectos relativos a la estructura "informal", es decir al modo en que los actores institucionales "encarnan" las estructuras formales.

La dimensión administrativa se refiere a las cuestiones de gobierno. Un administrador es un planificador de estrategias, para lo cual deberá considerar los recursos humanos y financieros y los tiempos disponibles. Debe, además, controlar la evolución de las acciones que propicia y aplicar las correcciones necesarias para mejorarlas. La administración es una herramienta de gestión del presente y un instrumento de futuros deseables. Por ello, el manejo de la información es un aspecto relevante de la administración. La información debe ser significativa y contribuir a la toma de decisiones.

La dimensión pedagógico-didáctica hace referencia a aquellas actividades que definen la institución educativa, diferenciándola de otras instituciones sociales. Su eje fundamental lo constituyen los vínculos que los actores construyen con el conocimiento y los modelos didácticos. Por ello, serán aspectos significativos a señalar en esta dimensión las modalidades de enseñanza, las teorías de la enseñanza y del aprendizaje que subyacen a las prácticas docentes, el valor y significado otorgado a los saberes, los criterios de evaluación de los procesos y resultados, por señalar sólo algunos más relevantes.

La dimensión comunitaria se refiere al conjunto de actividades que promueven la participación de los diferentes actores en la toma de decisiones y en las actividades del establecimiento, y de representantes del ámbito en el que está inserto el mismo. Asimismo, hace referencia al modo en que cada institución considera las demandas, las exigencias y los problemas que recibe de su entorno. Deberán diferenciarse aquellas cuestiones que serán responsabilidad del establecimiento escolar de otras que serán retomadas por otras instituciones de la comunidad.

Es importante aclarar que la diferenciación en estas dimensiones tiene un propósito organizador y didáctico. El orden de presentación no constituye una jerarquización porque, al estar estrechamente relacionadas entre sí, cualquier acción que se tome en una de las dimensiones, tendrá impacto en el resto.

a- Clasifique las actividades que usted anotó en su agenda según la dimensión a la que pertenezcan.

b- Consigne la carga horaria real para cada una de las mismas.

 

Organización

Hs.

Administración

Hs.

Pedag.-Didác

Hs.

Comunitaria

Hs.

 

 

 

 

 

 

 

 

c- Compare y anote sus después de leer el modo en que los casilleros han sido llenados.

 

 

 

b - El carácter de las tareas

Le proponemos ahora otros modos de analizar la información de su agenda. Una de ellas se centraría en medir el tiempo dedicado en cada dimensión según las siguientes dos grandes categorías de tareas:

- previstas,

- imprevistas.

En el interior del segundo grupo se pueden distinguir entre aquellas no previstas pero previsibles (luego, si rehace su agenda, puede incluirlas).

Otra manera de saber "cómo no alcanza el tiempo" es calcular los espacios previstos para:

- las tareas urgentes e importantes,

- las tareas importantes pero no urgentes, - las tareas sin importancia.

En todos los casos usted podría preguntarse si las tareas corresponden a:

- actividades que sólo usted puede llevar a cabo,

- actividades que podrían ser llevadas a cabo por otros, mediante una delegación de su parte.

Seguramente después de realizar las actividades y de leer estas otras posibilidades de organización de la información, usted podría reflexionar sobre algunas dificultades.

En primer lugar, como ya lo anticipáramos, muchas de las actividades que usted desarrolla son poco clasificables. Esto es lógico ya que, como lo hemos dicho, las dimensiones se encuentran estrechamente vinculadas.

Seguramente usted habrá constatado que actividades centradas en una de las dimensiones ejercen su influencia en otra. Esto ocurre porque en la práctica las dimensiones se encuentran estrechamente entrelazadas y las acciones en una de ellas tienen repercusiones en las demás. Por ello, resulta tan importante organizarse una agenda que las contemple a todas.

En segundo Iugar, puede ocurrir que usted constate que una de las dimensiones ocupa TODO su tiempo. Esto requiere una reflexión y, llegado el caso, un reacomodamiento ya que usted puede dedicar la mayor parte de su tiempo a una de las dimensiones a condición de asegurarse que ha delegado con claridad y con consignas específicas las actividades de las otras dimensiones a otros actores y se ha reservado un tiempo de seguimiento, articulación y evaluación de lo delegado.

Si le ocurriera esto último, debe tomarse OBLIGATORIAMENTE un momento para pensar en su gestión del tiempo y en la influencia de la misma en la vida institucional y para reacomodar su agenda.

Por otra parte, reacomodar la agenda puede ser una sabia "excusa” para reflexionar y tomar decisiones.

Tengamos presente que una agenda, aun cuando no esté escrita, nos dará pistas sobre la relación entre el uso del tiempo y las prácticas institucionales cotidianas. Algunas de las preguntas siguientes, así como otras que usted pueda formularse, pueden orientarnos en nuestra reflexión:

- ¿a qué se le da prioridad?;

- ¿qué actividades privilegiamos?;

- ¿qué actividades descuidamos?;

- ¿qué actividades están ausentes de nuestra cotidianeidad?;

- ¿hacemos todo aquello que nos proponemos?;

- si es necesario optar, ¿qué elegimos?;

- ¿hay cosas qué nos quedan siempre en el tintero? (si éste fuera el caso deberíamos pensar por qué las dejamos para lo último -o para nunca);

- ¿es una dificultad nuestra la qué obstaculiza el tratamiento de ciertas cuestiones?;

- ¿qué mejorar en nuestro uso del tiempo, para mejorar nuestra gestión?

Reacomodar la agenda implica:

- una "toma de distancia" respecto a nuestras prácticas habituales y una "anticipación" de lo que podrían ser prácticas futuras,

- un trabajo de articulación entre nuestros discursos y nuestras prácticas y un acrecentamiento de la coherencia entre ambos,

- una pregunta acerca de los límites que tenemos como actores y de los límites que ponemos a nuestra acción,

- una interrogación acerca de las "repeticiones" en las instituciones, así como un análisis de los actos novedosos e innovadores,

- una toma de conciencia de la manera que tenemos de conducir, dirigir, supervisar y evaluar los establecimientos,

- una pista acerca de nuestro estilo de desempeño.

La agenda, corno todo proyecto, es simultáneamente una representación específica de la institución y una representación de nuestro rol de actores, traducidas a la acción concreta de conducir, dirigir y supervisar un establecimiento educativo.

 

En síntesis, la agenda dará cuenta del modo en que resolvemos la “construcción" institucional y de la forma en que cada actor participa de dicha construcción.

2. 3. ¿Complicamos o ponemos orden?

Ahora bien, cuando abordamos y reflexionamos sobre esta cuestión, no deberíamos restringimos sólo al tratamiento de la agenda semanal, sino que podríamos ampliar nuestra mirada a la agenda anual.

Cada uno de quienes desempeñan diferentes roles de conducción podría efectuar fina previsión, distribución y organización de las tareas que le compete realizar a lo largo de un ciclo anual.

A modo de ejemplo, presentaremos un cuadro/agenda que contiene alguna de las tareas que deben ser resueltas en un establecimiento educativo. Cada uno de ustedes podría efectuar una organización similar para las dimensiones que restan, por lo menos con respecto a sus funciones primordiales. Por otra parte, este cuadro no pretende agotar el conjunto de tareas previsibles, ya que las misivas variarán en relación a los distintos roles de conducción y a las situaciones concretas.

Es importante aclarar que completar este cuadro, así como rediseñar o inventar otros, forma parte de las decisiones a las que un gestor institucional se ve confrontado: qué tareas prevea, en qué momentos las distribuya ... nuevamente pueden constituirse en analizadores de nuestro modo de trabajar en y relacionarnos con la institución.

Este cuadro se puede completar con otras tareas y distribuirlas a lo largo del año o, si lo desea, completar algunos casilleros de las tareas ya enunciadas.

 

 

 

 

 

 

 

 

CUADRO/AGENDA: ALGUNAS TAREAS DEL DIRECTOR EN LA DIMENSION ORGANIZACIONAL- CRONOGRAMA TENTATIVO.

P: programación

P/D: puesta en marcha y delegación

C: coordinación

R: realización

A: asesoramiento

SIE: seguimiento y evaluación

 

 

TAREAS

 

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Reunión con el personal para establecer acuerdos sobre tareas anuales, cronogramas, etc.

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E

 

 

 

 

S

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E

 

Registro de los acuerdos,  elaboración de una ficha de síntesis y distribución

 

P

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D

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Promoción de acciones tendientes a la elaboración de la planificación anual.

C

R

P

/

D

 

 

S

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E

 

 

S

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E

 

 

S

/

E

P

P

Análisis de la relación tareas -  roles y reasignación de espacios y tiempos.

P

R

 

 

 

 

 

 

 

S

/

E

 

Reuniones con los coordinadores  de área para el desarrollo  de la programación del área.

 

P

C

 

C

 

C

 

C

 

C

 

C

S

/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Recordamos aquello que planteamos respecto de que el proyecto institucional es el conjunto de objetivos y acciones que cada institución se propone. Podemos afirmar que un proyecto va adquiriendo forma en la planificación institucional anual, su concreción y evaluación, así como en las construcciones que cada uno de nosotros vamos diseñando y dibujando a partir del desempeño de nuestro rol en cada una de las dimensiones.

Así como la identidad de las personas puede deducirse de una marca única como lo son las huellas digitales, el proyecto institucional es un rasgo de identidad específico de cada establecimiento y da cuenta, en consecuencia, de su "personalidad".

 

Así como le hemos propuesto que reorganice sus actividades en su agenda, usted podría pensar cómo lograr que otros actores del establecimiento reconsideren, y llegado el caso, reorganicen su agenda.

  1. ¿ Qué actividad propondría a dichos actores?
  2. ¿Cómo la trabajaría con ellos?

c-  ¿Cómo los ayudaría para que priorizaran las tareas más

relevantes?

 

Si usted quiere avanzar en la búsqueda y sistematización de información para construir un saber sobre SU institución, tiene en este capítulo varias "pistas" para pasar del análisis intuitivo al análisis de las Instituciones Educativas (AIE).

El análisis de las instituciones educativas es un proceso de construcción de un saber acerca de la institución escolar.

A partir del trabajo realizado con la agenda institucional, usted estará en condiciones de formularse algunas respuestas a las siguientes preguntas:

-¿Qué dimensión está "sobredimensionada"?

-¿Qué dimensión está devaluada?

-¿Qué dimensión está menos "atendida"?

-¿Qué tipos de tareas preocupan y cuáles ocupan más a la dirección?

-¿Cómo definiría el uso del tiempo en su institución?

Una vez que haya reorganizado sus horarios y, si fuera necesario, el de otros actores institucionales que trabajan con usted, estará en condiciones de disponer de tiempo para continuar construyendo las instituciones educativas.

 


FRIGERIO, POGGI  y otros (1993) “Las instituciones educativas.  Cara y Ceca.  Elementos para su gestión”.  Buenos Aires. Ed. Troquel. Págs. 121-135

 

1. ¿De qué hablan las palabras?

Generalmente cuando pensamos en administración y escuela la primera imagen - representación que tenemos es la de un camino obligado para un reclamo, pedido, presentación o cualquier otro procedimiento que debe hacerse desde la escuela. El recorrido de ese camino está constituido por acciones casi mecánicas como producir notas, llenar planillas, archivar papeles, etc., etc.

Seguramente muchas veces nos habremos interrogado acerca de ¿para qué?, ¿a quién le sirven los papeles de la escuela?, ¿por qué nos exigen que nos aboquemos a la tarea de producir papeles?

Aun sin contar con las respuestas a esas interrogantes, paradójicamente, los conductores de las instituciones escolares ocupan mucho de su tiempo en la realización y control de esas actividades a las que -si bien son desvalorizadas en el discurso- parece acordárseles tal importancia que se sobredimensionan en el uso del tiempo. Además, difícilmente se delegan.

La palabra administración remite, a mucha gente, a un mundo sometido a los ritos formalistas de los procedimientos "burocráticos", o a cuestiones relativas a engorrosos cálculos presupuestarios. Tal como lo expresamos, aparece sobredimensionada y devaluado. Trabajaremos en este capítulo estrictamente los temas necesarios para su resignificación en las representaciones de los actores. Con ello esperamos contribuir a que la dimensión pierda su carácter devaluado.

Hemos mencionado la administración y luego la burocracia. ¿Son éstas "malas palabras"? ¿Acaso son sinónimos? ¿Cuáles son su sentido y significación originales?

Veamos. En latín ministrare, término que dio lugar a administrar, debe entenderse como cuidar, regir, proveer lo necesario, aplicar, suministrar.

Todos estos sentidos hacen que el término administrar esté estrecha e indisociablemente vinculado a gobernar, es decir a conducir una pluralidad de personas. En efecto, toda conducción requiere un aparato que se encargue de procesar la información y los contenidos de las decisiones, y de transformarlos en acciones concretas como proveer o suministrar lo necesario. Es decir que toda conducción requiere una administración.

De acuerdo al tipo de gobierno de que se trate, los principios y creencias en que se sustente, el aparato administrativo tendrá distintas características y los requisitos para formar parte de él también serán diferentes. De aquí que se pueda organizar la administración de un país o de una institución de muy diversas maneras, pero no se puede dejar de lado esta dimensión de la tarea de conducción.

A través de la tarea administrativa se procesan las demandas cotidianas. Ella construye una rutina que permite procesar los conflictos y mediar continuamente en la tensión que provoca la adaptación y asimilación de los intereses individuales y los institucionales.

Administrar es prever las acciones que hacen posible la gobernabilidad de la institución o lo que es lo mismo, lo que permite que la institución transite por los caminos que le hemos trazado.

Desde este ángulo, administrar está lejos de constituir una "mala palabra". Es cierto que muchos podrían objetarnos que lo malo no se encuentra en la reconocida necesidad de una administración sino en su estilo y procedimientos. Incluso algunos no dejarán de señalar que a veces una administración puede establecer prácticas perversas que desnaturalizan su sentido facilitador original hasta convertirla en un obstáculo.

Max Weber en los inicios de este siglo en Alemania, fundamentando su teoría en los principios de la racionalidad, entendía que la burocracia, como un estilo de organización y de administración, era la manera que facilitaba las acciones de conducción y gobierno.

La complejidad del mundo moderno y su exigencia de precisión, celeridad y previsibilidad de las acciones, obliga, según Weber, a un tipo de administración especial. La organización burocrática es para él un modo racional de administrar un mundo caracterizado por la división del trabajo, la especialización de los saberes profesionales, la extensión de las comunicaciones y la obediencia a las normas y no a los hombres.

¡Burocracia estaba lejos de ser, en su origen, una "mala palabra”!. La intencionalidad de racionalizar los procedimientos administrativos distaba mucho de tener el sentido "pesado", "molesto" que le acordarnos muchas veces en la actualidad.

¿Por qué entonces el término burocracia se asocia con ritualización de los procedimientos?

Cuando hablamos de ritualización estamos haciendo referencia al proceso mediante el cual las acciones se repiten mecánicamente de acuerdo a las normas que prescriben su realización, sin considerar las actividades sustantivas que definen a la institución.

Debemos reconocer que diferentes factores condicionan esta percepción de lo burocrático. Tradicionalmente las tareas administrativas se pensaban como un conjunto de actividades destinadas a auxiliar a la acción de gobierno. Este carácter se entendía como la ejecución mecánica de lo que "otros” deciden. Posiblemente sea ese carácter de auxiliar y la concepción de ejecución mecánica - que diferenciaba a quienes tomaban las decisiones de quienes las ejecutaban en la organización- lo que ha contribuido al desprestigio de los procedimientos y a la creencia de que son tareas "de segunda".

Sin embargo, nada más lejos de la verdad: las tareas administrativas imponen una cotidiana toma de decisiones cuya resolución condiciona el contenido y sentido del resto de las acciones de gobierno. Erróneamente los procesos de toma de decisión suelen pensarse como ajenos y externos a la tarea de administrar. Las prácticas son maneras de tomar decisiones.

Justamente en las prácticas, los procedimientos burocráticos fueron alienándose y alienando a las instituciones. Es decir, en las prácticas los procedimientos fueron adquiriendo autonomía, independizándose y desligándose de las tareas sustantivas, hasta llegar en algunos casos a desplazarías.

En otros términos: podría afirmarse que en numerosas ocasiones los procedimientos administrativos se transformaron en ritos y perdieron su sentido de instrumentos para el gobierno de las instituciones.

Diremos que las organizaciones están afectadas por los procesos de ritualización cuando la actividad de todos sus estratos está permeada por esta tendencia; cuando los órganos de gobierno reclaman a las instituciones informes y planillas que luego no pueden procesar y utilizar, pero que se ven obligados a exigir para hacerse presentes y exteriorizar el control.

Cuando esto ocurre, el sistema administrativo se transforma en un dispositivo de control de formalidades y evalúa a sus actores, no en términos de su trabajo ni en relación a los objetivos logrados, sino según la capacidad de adaptación y cumplimiento de las actividades rituales de mantenimiento del sistema.

 

El estilo burocrático es un modelo de gestión de la organización. Ahora bien, todo estilo de gestión conlleva riesgos y toda propuesta de administración está expuesta a la aparición de efectos perversos.

¿Esto querrá decir que la organización formal no es deseable? ¿Podríamos intentar otro modo de organizar la institución que no estuviera basado en la división de tareas y funciones, en la asignación de responsabilidades diferenciadas y en el conocimiento experto?

Weber tenía sus razones para afirmar la inevitabilidad de la organización formal. Ninguno de nosotros puede imaginarse siquiera la posibilidad de una institución de cierto tamaño y complejidad sin reglas ni normas, donde todos hacen todo y son responsables por la totalidad de las tareas.

Sin embargo, es posible pensar en evitar una concepción que ignorando la realidad de las instituciones y la libertad de los actores, "divida" a estos en decisores y ejecutores, introduciendo un clivaje irreal.

Es posible construir una institución en donde se promueva que cada actor sea un decisor. Para ello, se deberían integrar diferentes modalidades de participación en la toma de decisiones (consultiva, asesora, ejecutiva, etc.), considerando la participación pertinente de los actores, aprovechando sus competencias.

Para todo ello es necesario imaginarse una institución que resignifica sus funciones administrativas, otorgándoles contenido y ordenándolas en favor de la consecución de objetivos y resultados.

Seguramente usted conoce cuáles son aquellos procedimientos muy "complicados" que se realizan en su establecimiento. Por ello te proponemos que:

a- se siente con su equipo de secretaría y analicen de modo detallado cada uno de dichos procedimientos;

b- discriminen cada uno de los pasos en los que se desglosan los procedimientos  y piensen cuál es el objetivo de cada uno de ellos;

c- planifiquen la manera de simplificarlos.

La función clave de los administradores es facilitar la gobernabilidad del sistema. Por ello se tendrá presente que la administración puede ser una herramienta para diseñar futuros deseables y conducir la construcción de ese futuro.

Desde esta perspectiva:

 

Un administrador es un planificador de estrategias. Es un actor que prevé las consecuencias de las decisiones que se adoptan.

Nada más alejado de nuestra primera imagen devaluada de las actividades administrativas. Nada más necesario que la superación de su ritualización. Nos resta, entonces, ahondar en el contenido de las actividades administrativas para que ellas actualicen todas sus potencialidades.

Antes de preguntarnos cómo se expresa esto en el sistema educativo, en cada uno de los establecimientos y en nuestras propias prácticas, y justamente por la especificidad de lo educativo, debemos integrar una relación conceptual más, que no puede ni debe obviarse.

Se trata de pensar la significación de administrar lo educativo.

El sistema educativo tiene sentido en relación con la creación de un espacio público, es decir, con el interés general. El Estado juega el indelegable rol de asegurar que ese interés general sea considerado en cada decisión. Las políticas públicas son las que atienden al interés general. En consecuencia, no alcanza considerar la jurisdicción de pertenencia de una institución para asegurar que la misma sea pública. Si el Estado desatendiera su función de garante de lo público -de interés general- la educación perdería tal carácter público, independientemente del organismo estatal que procure su financiamiento.

Les proponemos, para reflexionar, un texto de Gérard Ethier (1991; pág. 92 y 93)

"La eficacia del sistema educativo pasa por la administración general de todo el sistema, pero sólo adquiere real significación en la escuela. El resto del sistema no existe sino es en función de lo que ocurre en la escuela. Es por ello que pondremos el acento en la gestión de la escuela como lugar privilegiado de la intervención educativa.

Lamentablemente no hay un modelo ideal de gestión de una escuela, hay demasiados factores diferentes, demasiadas variables en juego para standardizar una forma de gestión .... Hablaremos de un modelo situacional de gestión más que de un modelo universal" (La traducción y subrayado son nuestras.)

 

Ethier pone el acento en el espacio escolar. En este espacio la conducción debe resignificar en las prácticas cotidianas:

1.Los objetivos generales. En los establecimientos estatales el proyecto fundacional se relaciona con la concepción de la educación como un derecho. Se trata de un servicio público que debe ser garantizado atendiendo al interés general. En una escuela el director debe tener siempre presente el vínculo escuela- sociedad.

2. La noción de bien común e interés general. En las escuelas se concentran expectativas provenientes de distintas lógicas que deben ser articuladas y satisfechas. El director de una escuela debe desarrollar su gestión en un contexto de múltiples demandas.

3. Las políticas públicas. En las escuelas dependientes del Estado se responde a una política pública. Al menos teóricamente, en los Estados democráticos la misma expresa el interés general y resulta de una representación de la voluntad mayoritaria de una sociedad. El equipo directivo de una escuela pública es el responsable de operacionalizar en el establecimiento una gestión que atienda al interés general.

Cada uno de nosotros puede reflexionar y responder a esta pregunta: ¿El sistema educativo se ha burocratizado?

A su vez será necesario buscar respuestas en varios niveles de análisis. Podemos pensar en una respuesta y en ejemplos que conciernen al sistema. Podemos pensar en respuestas y ejemplos referidos a los establecimientos. También es posible pensar estos temas en relación con nuestras propias prácticas.

¿Podemos resignificar ahora nuestras tareas en la dimensión administrativa?

2. El contenido de Ias actividades administrativas

Proponemos la resignificación de la dimensión administrativa. Creemos que esto es necesario aun en las jurisdicciones que están intentando "descomprimir" las funciones administrativas a cargo de los establecimientos y de su conducción.

Resignificar implica desritualizar los procedimientos y adjudicarles un nuevo sentido en función de los objetivos institucionales. Para ello, antes del diseño y realización de las tareas, debemos tener en claro los beneficios que nos pueden proporcionar. En realidad, suele ocurrir que detrás de los ritos y las formalidades, existen utilidades ocultas, que deben ser reconsideradas, anuladas o rescatadas.

En un primer paso, nos parece adecuado revisar tres tipos de las actividades que forman parte de lo que habitualmente llamamos administración: las relacionadas con la previsión de los recursos, humanos y materiales, las actividades relacionadas con el control normativo, y las relacionadas con la organización formal del establecimiento educativo.

2. 1. La previsión de los recursos

Muchos de los esfuerzos de las instituciones se utilizan para gestionar ante los organismos pertinentes la previsión de elementos que permitan dar satisfacción a las necesidades más acuciantes. Otra buena parte de la energía se constituye en la búsqueda de fuentes alternativas que complementen dicha financiación.

Sea cual fuere la situación, la administración del establecimiento educativo podría cumplir varias funciones para mejorar la obtención y utilización de los recursos escolares. No desconocemos que, en la práctica, las mismas son realizadas por los directivos. Ellas son:

- Prever las necesidades humanas y materiales futuras de la institución y precisar el momento en que estas necesidades deberán ser satisfechas.

-Establecer un orden de prioridades para la satisfacción de las mismas.

- Identificar a los posibles proveedores de los recursos requeridos: ya sea el Estado, las cooperadoras, otras instituciones públicas o privadas que desarrollan actividades en el medio social cercano a la escuela.

- Identificar los canales y contactos más aptos para acercarse a los potenciales proveedores de los recursos.

- Iniciar las gestiones con la debida antelación como para garantizar la satisfacción de la mayor cantidad posible de necesidades, en el tiempo que estas lo requieren.

2. 2. El control normativo

Como ya hemos indicado, los sistemas educativos y las instituciones que de ellos forman parte, cuentan con una estructura de organización formal y un conjunto de normas que prescriben esta estructura y regulan las funciones que cada uno de sus integrantes debe cumplir.

Los administradores tienen la tarea de diseñar estrategias para controlar el cumplimiento normativo y en el ejercicio de esta función deben, en más de un caso, vencer la resistencia de los actores que le encuentran escasa utilidad a los requisitos de formalidad.

Hemos hablado ya de la ritualización de los actos escolares y de la incidencia negativa que ello tiene en el trabajo de las instituciones. Es importante, entonces, que los requisitos formales adquieran una significación para los actores. Para ello será necesario desechar aquellos que carecen de utilidad, demostrar la necesidad institucional de otros y los resultados positivos que arroja su cumplimiento. Pero, por sobre todo, hay que tener siempre presente cuál es el resultado deseado y realizar una negociación entre lo formal y lo sustantivo. La exigencia por el cumplimiento de un requisito formal no puede neutralizar ni impedir acciones orientadas a obtener objetivos prioritarios de la institución.

2. 3. La organización de las diferentes tareas institucionales: el tiempo y el espacio

La construcción de organigramas institucionales y la distribución de tareas en el espacio y el tiempo son requisitos para una mínima organización del trabajo. No hay institución que pueda eludir el caos, si estas dos tareas básicas no se cumplen. A pesar de su apariencia formal, su elaboración requiere largas sesiones de negociación y ajuste entre las pretensiones y posibilidades individuales y las necesidades institucionales. Todos conocemos cuánto cuesta organizar los horarios y asignar aulas de modo que el conjunto de los actores se sienta satisfecho. El proceso que genera el diseño de organigramas y horarios es, tal vez, el que pone más en evidencia la existencia de una red informal de relaciones y el uso que los actores hacen de ellas para hacer prevalecer sus intereses. Se viven situaciones de negociación, regateos, apelaciones a influencias individuales, alianzas entre sectores, presiones de los líderes de grupos, etc. La institución adquiere el carácter de una arena de negociación, en la que los actores despliegan todos sus recursos y los hacen jugar de acuerdo a una estrategia. De ahí la extrema importancia del proceso de coordinación e integración a través del cual se pueden obtener los compromisos y tomar las decisiones.

Las decisiones que resulten de las negociaciones de las partes, adquieren legitimidad en la medida que quien coordina aparezca representando los intereses generales de la institución y ajeno a las disputas parciales. La manera de evitar sospechas y conflictos es dotar a todos los procesos de la mayor transparencia posible.

La organización formal de todas las actividades institucionales, en especial del espacio y del tiempo, corresponde al área administrativa, pero no resulta, como hemos visto, sólo de las previsiones técnicas, sino que a su elaboración concurren todos los factores internos y externos que de una u otra modo tienen presencia institucional.

Para que la organización formal tenga posibilidades de corresponderse con la real, no se debe dejar de atender ninguno de estos factores. Pero para que el resultado sea aceptado por todos, debe estar lo más cerca posible de lo que la mayoría de los actores considera como deseable para la institución.

3. La organización de la administración

Para cada una de las actividades a las que se ha aludido, existe un procedimiento adecuado a las características de la tarea y de la institución que hace posible obtener resultados más eficaces.

La identificación de estos procedimientos y la construcción de los instrumentos para llevarlos a cabo, requieren, en general, una cierta inversión inicial de tiempo que es recuperada en su ulterior aplicación.

Cuando hablamos de construcción de procedimientos, estamos haciendo referencia a la sistematización de las diferentes tareas que deben realizarse para arribar a un determinado resultado. Todas las instituciones cuentan con rutinas en los procedimientos.

Cuando se resignifican los contenidos de las actividades es necesario también vencer las resistencias que presentan las rutinas, que siempre tienden a permanecer a pesar del cambio. El único modo de vencer la rutina establecida es crear otra que responda mejor a las necesidades actuales de la institución.

Un punto importante a abordar es la cuestión relativa a la producción y sistematización de información y la circulación de las comunicaciones, ya que pueden contribuir a los procedimientos de la administración.

3. 1. Información y comunicación

Para planificar, diseñar y proyectar intervenciones en cualquiera de las dimensiones institucionales, es preciso contar con información sobre el estado o situación del área o aspecto que nos interesa modificar. La información resulta de combinar de manera relevante los datos que produce la realidad.

La información es una construcción significativa de los datos que comúnmente se registran en las escuelas.

La tarea de la administración respecto de la información consiste en el diseño de las combinaciones significativas de los datos, con la finalidad de realizar diagnósticos que detecten problemas, o identificar causases de estos problemas, posibles relaciones entre ellos y vías de superación.

La administración puede utilizar como insumos los datos que se vuelcan en cualquiera de los instrumentos de registro de información que existen dentro y fuera del establecimiento. Estos datos constituyen indicadores de lo que está sucediendo en determinada área o sector de la institución. La combinación significativa de ellos resulta de nuestro propio conocimiento, intuitivo o teórico, respecto de cuáles son las variables que pueden estar influyendo en la producción de un determinado fenómeno.

Por ejemplo, si lo que nos preocupa es el desgranamiento y nos proponemos implementar acciones para disminuirlo, tendremos que construir una información que nos permita dar alguna explicación al fenómeno para poder proyectar estrategias que actúen sobre las causas y aseguren un mediano éxito en el proyecto. Para ello debemos partir de alguna hipótesis sobre las variables que están incidiendo en la producción del desgranamiento. Por ejemplo podemos pensar, que éste puede estar asociado a bajos niveles de rendimiento escolar y también bajos recursos de las familias de origen de los alumnos; entonces procederemos a relacionar ambos datos. Si verificamos nuestra hipótesis, podremos plantearnos un segundo paso de seguimiento de los desgranados para averiguar cuál es su destino y pensar así en estrategias de recuperación o cruzar otros datos que nos permitan identificar las disciplinas en las que generalmente tienen más bajo rendimiento, y plantearnos un plan de apoyo pedagógico u otras acciones complementarias. También deberemos diseñar acciones para cuestiones que nos preocupen relacionadas con la enseñanza de ciertas disciplinas o áreas.

Pero la información que puede construirse desde la administración, no está sólo relacionada con los datos que se registran en las planillas. Dijimos anteriormente que a la administración le corresponde hacer el trabajo cotidiano de articular, lo más armónicamente posible, los intereses individuales y los institucionales. Para ello será necesario hacer visible esta red informal de relaciones para considerarla en el momento de planificar y proyectar.

Parte de las dificultades en las instituciones están ligadas a problemas de comunicación y comprensión. El ajuste de los comportamientos y actividades individuales a las normativas que regulan el trabajo suele ser una fuente de conflictos que podría en parte neutralizarse mediante una diferenciada atención a las comunicaciones dentro de la institución.

Los procesos comunicacionales se caracterizan por su gran complejidad ya que en ellos intervienen factores interpersonales a los que se agregan los aspectos específicos de las instituciones. Ejemplo de estos últimos son el número y diversidad de los interlocutores, las redes de comunicación existentes, la estructura jerárquica y las estrategias que despliegan los grupos e individuos que lo conforman.

Una de las funciones de la administración es asegurar que el flujo informativo llegue a todos los sectores y miembros de la institución. Para ello será necesario construir canales de comunicación por los cuales hacer transitar la información y crear rutinas comunicativas.

Existen algunos instrumentos que tradicionalmente se utilizan para mejorar las frecuencias de las comunicaciones escritas: son los murales informativos, los boletines o comunicaciones internas, los buzones de sugerencias, las encuestas. A ellos deberá agregarse las comunicaciones cara a cara, por ejemplo, las reuniones generales de personal, las entrevistas individuales y la participación en reuniones espontáneas.

Las comunicaciones cara a cara, además de aumentar los niveles de comprensión de la información que se transmite, posibilitan el relevamiento de información valiosa en relación al impacto que ha producido alguna de las decisiones tomadas y las posibles consecuencias de medidas futuras.

El control de las comunicaciones constituye un importante recurso de poder. Quien o quienes saben lo que otro u otros desconocen están en una posición ventajosa en relación a ellos. Si lo que se sabe afecta, directa o indirectamente al otro, se crea entre ambos un vínculo de dependencia. La posesión diferenciada de información genera este tipo de relaciones que aumentan la conflictividad institucional.

Por el contrario, la división generalizada de las informaciones conlleva una democratización del poder interno. Recordemos que el primero de los niveles de participación de un individuo en una institución es el conocimiento de la información que en ella se genera. Extender los alcances de la comunicación implica mejorar el nivel de la participación y condicionar comportamientos de cooperación y compromiso.

Los nexos entre información, comunicación y poder, que han sido ampliamente estudiadas por Crozier, forman parte de la compleja red de relaciones informales, que se tejen en toda institución, y que tienen que ver, no sólo con deseos y aspiraciones íntimas de los individuos, sino, también, con las estrategias que éstos desarrollan para mejorar sus posibilidades de negociación en el interior de las instituciones.

Una política institucional de comunicaciones abiertas y amplias disminuye las posibilidades de conformación de núcleos de poder alrededor del control informativo e incrementa la capacidad negociadora de la institución, en la medida en que hace prevalecer los fines institucionales por sobre los sectoriales o individuales.

Todas las organizaciones e instituciones, tienen alguna estructura comunicativa que se relaciona con la cultura de la institución y dentro de ella con los modelos de organización y los estilos de desempeño de sus miembros.

Por último señalaremos que si bien hemos mencionado los beneficios de generar canales para la circulación de las informaciones existen ciertas limitaciones que trataremos a continuación.

En primer lugar, hay un punto óptimo en las comunicaciones más allá del cual, se produce lo que los comunicadores llaman ruido en las líneas. Un director demasiado ocupado en la tarea de comunicar, crea un clima de desconfianza entre el personal, respecto de su disposición a abocarse a la realización de las tareas sustantivas y a la solución de los problemas institucionales. Por otro lado, es imprescindible que la comunicación tenga un contenido significativo para sus receptores; de lo contrario, aumentará las sospechas respecto de la ausencia de actividad sustantiva.

En segundo lugar, la comunicación sólo soluciona y neutraliza los conflictos que se derivan de su ausencia o deficiencia. De ningún modo puede modificar aquéllos que reconocen otras motivaciones o causales. En este caso no se trata de comunicar sino de desarrollar estrategias de cambio.

 

 

Para pensar sobre la circulación de la información:

  1. determine alguna de las áreas sustantivas de la escuela
  2. analice con el vicedirector (o director) los circuitos por los que circula la información, considerando si son los más adecuados y permiten un adecuado flujo informativo y pertinente hacia los actores. Sí es necesario, introduzca las modificaciones que crea convenientes.

3. 2. Eficacia y eficiencia

Para resignificar la dimensión administrativa podemos recurrir a los conceptos de eficacia y eficiencia.

 

Por eficacia se entiende la aptitud para alcanzar los objetivos institucionales; es decir que la palabra alude a aquello que debe hacerse. Implica la fidelidad a la actividad sustantivo de la escuela.

Eficiencia alude a las aptitudes para el uso de recursos, en función de alcanzar mejores resultados.

Mientras que la eficacia hace referencia a qué debe hacerse, la eficiencia remite, en cambio, a la manera en que debe ser hecho a partir de la optimización de los recursos.

Entendemos que una escuela es, a la vez, eficaz y eficiente cuando los objetivos de saber, saber - hacer, saber - ser son alcanzados de modo satisfactorio; cuando los recursos humanos y profesionales son utilizados según sus competencias; cuando los recursos materiales y financieros son utilizados sin ser mal gastados.

En cambio, un establecimiento será eficaz pero ineficiente cuando alcanza los objetivos, pero a un alto costo.

Diremos que es ineficaz pero eficiente cuando, a pesar de utilizar adecuadamente sus recursos, no logra alcanzarlos. Cuando esto último ocurre, corresponde interrogarse acerca de los objetivos: ¿son claros, demasiado ambiciosos, numerosos, variables?

Ethier presenta un ejemplo en donde se pone de manifiesto esta última figura: "uno podría imaginarse una escuela donde los directores, los docentes, el personal administrativo y de mantenimiento y los estudiantes trabajaran mucho y bien en su respectiva esfera, pero en la cual el aprendizaje de los contenidos escolares de base no se realiza porque la misión propia de la escuela, es decir la transmisión de los saberes, está desviada hacia objetivos de otra naturaleza.

Por último, una escuela puede ser ineficaz e ineficiente cuando no tiende al logro de sus objetivos y malgasta sus recursos.

Presentaremos un cuadro sobre la base de los trabajos de Payette y Ethier con criterios de eficacia y eficiencia.

 

EFICACIA

EFICIENCIA

-conocimiento de las necesidades y demandas

-establecimiento de objetivos precisos y consensuados

- utilización del entorno

- acento sobre la calidad y la equidad

- concreción del plan de acción

 

- sistema de comunicación adecuado

- sistemas de resolución de conflictos

- mecanismos de control y evaluación

- motivación y satisfacción laboral

- clima organizacional armónico

- roles armónicamente diferenciados

- competencia en materia de gestión

- procesos de toma de decisiones

 

Eficacia y eficiencia se pueden medir a través de algunos indicadores: la tasa de ausentismo baja, la ausencia de tensiones en las relaciones grupales, la permanencia del personal, buenos resultados escolares de los alumnos.

 

 


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